Tối ưu hóa bộ câu hỏi của bạn – Nghệ thuật đặt câu hỏi thông minh hơn (Phần 2)

Tìm người có thể bù đắp cho bạn. Như đã lưu ý trước đó, bạn không cần phải tự mình nghĩ ra tất cả các câu hỏi; đó nên là một nỗ lực của cả nhóm. José Muñoz, chủ tịch toàn cầu và giám đốc điều hành của Hyundai Motor Company, đôi khi ủy quyền cho người khác đặt câu hỏi. “Người đặt câu hỏi nên là người được trang bị tốt nhất”, ông nói với chúng tôi. “Là một người sếp, tôi có thể mời một ai đó trong nhóm của mình tiếp tục dòng câu hỏi.” Sau khi hoàn thành bài tự đánh giá, Robert Jasiński, khi đó là giám đốc điều hành của Danone tại Romania, cho biết: “Tôi sẽ chú ý nhiều hơn đến những câu tôi ít quan tâm nhất [câu hỏi về phỏng đoán]. Và nếu ai đó trong nhóm của tôi là một nhà tư duy sáng tạo giỏi, tôi sẽ lắng nghe những gì họ nói một cách tốt hơn.”

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có trách nhiệm phải nhận ra những góc nhìn thiếu sót và tạo cơ hội cho mọi người đóng góp. Gilles Morel, chủ tịch của Whirlpool Châu u, Trung Đông và Châu Phi, nói với chúng tôi: “Tôi cần tạo không gian cho những người không giống tôi để đặt những câu hỏi mà tôi không giỏi đặt ra.” Nhưng để mọi người tham gia vào có thể không dễ dàng. Thay đổi phong cách lãnh đạo sang cách tiếp cận tò mò hơn có thể tạo cảm giác đe dọa. Và cùng một câu hỏi có thể gợi ra ý kiến đóng góp hoặc thái độ phòng thủ, tùy thuộc vào cách diễn đạt. Một chuyên gia nhân sự thấy rằng các câu hỏi “Tại sao?” đôi khi gây ra sự phản kháng và việc chuyển đổi đơn giản sang “Làm sao…?” sẽ mang lại kết quả tốt hơn. David Loew, Giám đốc điều hành của công ty dược phẩm sinh học Ipsen, nói với chúng tôi: “Nếu bạn bắt đầu đặt ra những câu hỏi đóng hoặc những câu hỏi gài, chẳng hạn như ‘Tại sao bạn lại làm như thế này?’, nó có thể giống như một cuộc thẩm vấn của cảnh sát. Điều đó tạo ra một không gian không an toàn và sự lo lắng sẽ bao trùm lên phần còn lại của nhóm.”

Một điều cũng không kém phần quan trọng đó là thái độ và ý định của người đặt câu hỏi. Ví dụ, câu hỏi “Mọi người có ổn với điều đó không?” có thể hiểu là một lời mời chân thành để chia sẻ những nghi ngờ hoặc cũng có thể là một cách để chấm dứt cuộc thảo luận. “Khi tôi đặt những câu hỏi hóc búa, tôi nói rõ rằng không có vấn đề gì nếu bạn không có câu trả lời, hoặc nếu bạn không có nó liền,” Charles Bouaziz, Giám đốc điều hành của tập đoàn công nghệ y tế MTD, nói với chúng tôi. “Giọng điệu của bạn thường quan trọng hơn câu hỏi. Mọi người đôi khi cho rằng bạn đang kiểm tra họ.” Các vấn đề về diễn giải trở nên khó khăn hơn trong các cuộc họp trực tuyến, nơi mà ý định của mỗi người sẽ khó đánh giá hơn; bạn không thể chắc chắn được câu hỏi của mình đã đi đến đâu. Lisa Curtis, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của Kuli Kuli Foods, viết trên tạp chí Inc: “Nếu không có đầy đủ các tín hiệu cơ thể như trong các cuộc họp trực tiếp, các nhà lãnh đạo phải dựa vào việc đặt ra những câu hỏi đúng nhiều hơn và lắng nghe những hiểu lầm hoặc điểm gây tranh cãi.”

Bạn sẽ cần phải giáo dục đội nhóm của mình về các loại câu hỏi khác nhau và tầm quan trọng của việc chú ý đến tất cả chúng. Một số giám đốc điều hành thành công nhất mà chúng tôi biết luôn bắt đầu các cuộc trò chuyện với những người mới bằng cách tạo ra một không gian an toàn, thể hiện sự cởi mở và sẵn sàng đón nhận mọi ý kiến. Họ hoạt động trong cái mà tác giả của “Change Your Questions, Change Your Life” Marilee Adams (Thay đổi câu hỏi của bạn, thay đổi cuộc sống của bạn), người sáng lập Viện Inquiry gọi là “chế độ học hỏi”, trái ngược với “chế độ phán xét”. “Chế độ học hỏi” thì tập trung vào các giả định, khả năng, giải pháp và hành động có ý nghĩa. “Chế độ phán xét” thì lại thụ động và thiếu tầm nhìn xa, tập trung vào việc phát hiện xem ai là người đáng trách.

Nhưng ngay cả khi toàn bộ nhóm đều tham gia đóng góp, thì cũng không có gì đảm bảo rằng cả 5 loại câu hỏi sẽ được đề cập đến, đặc biệt là trong những tình huống căng thẳng. Các thành viên của đội nhóm có thể có một điểm mù chung. Nếu đúng như vậy, hãy thử giao một loại câu hỏi cho mỗi thành viên — ít nhất là cho đến khi bộ câu hỏi của nhóm đã được cân bằng hợp lý.

Đối với Gilles Morel, mục tiêu cuối cùng đã rõ ràng. “Tôi muốn tạo ra một tư duy đặt câu hỏi trong nhóm”, ông nói. “Tôi cần phải tạo ra sân khấu để sự tò mò của tôi được khuếch đại bởi sự tò mò của những người khác. Những câu hỏi của họ nên kích thích tôi phải đặt ra câu hỏi.” Nhận xét của ông ấy lại củng cố niềm tin của Jensen Huang rằng lãnh đạo phải bao gồm việc “khiến mọi người đặt câu hỏi và trả lời câu hỏi”.