Tóm tắt: Các tổ chức ở mọi lĩnh vực đang đối mặt với những thách thức cấp bách và khó lường ngày càng tăng, khả năng đặt ra những câu hỏi thông minh trở thành chìa khóa cho thành công. Những người chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh thường không được đào tạo chính thức về việc cần đặt ra câu hỏi gì khi tiếp cận vấn đề, họ phải tự học. Qua nghiên cứu và tư vấn, tác giả sẽ chia sẻ những hiểu biết và cung cấp một khuôn mẫu về năm loại câu hỏi cần đặt ra trong quá trình ra quyết định chiến lược: đặt câu hỏi về điều tra, đặt câu hỏi phỏng đoán, đặt câu hỏi hiệu suất, đặt câu hỏi diễn giải và đặt câu hỏi chủ quan.
Jensen Huang – Nhà đồng sáng lập và Giám đốc điều hành (CEO) của Nvidia, Nhà sản xuất chip hàng đầu nước Mỹ, đang hoạt động trong một ngành công nghiệp biến đổi nhanh và đòi hỏi tư duy linh hoạt và đổi mới. Suy ngẫm về cách thức lãnh đạo của ông đã thay đổi thế nào, ông chia sẻ với tờ New York Times: “Có lẽ tôi sẽ đưa ra ít câu trả lời hơn và đặt câu hỏi nhiều hơn… Thậm chí bây giờ, gần như cả ngày tôi chỉ đặt câu hỏi.” “Thông qua đào sâu tìm hiểu, tôi đã giúp [đội ngũ quản lý của tôi] khám phá ra những ý tưởng mà họ không hề nhận ra đó chính là điều cần phải khám phá.”
Tính cấp bách và khó lường vốn tồn tại lâu nay trong các công ty công nghệ đã lan sang các lĩnh vực truyền thống hơn. Điều này đã khiến kỹ năng đặt câu hỏi thành một kỹ năng thiết yếu. Những tiến bộ trong lĩnh vực Trí tuệ Nhân tạo (AI) đã gây ra sự thay đổi đáng kể, từ một xã hội coi trọng câu trả lời sang một xã hội coi trọng câu hỏi. Điểm khác biệt lớn giờ đây không còn nằm ở khả năng tiếp cận thông tin mà là khả năng đặt câu hỏi thông minh. “Là một nhà lãnh đạo, bạn không có câu trả lời; chính lực lượng lao động, nhân viên của bạn [mới có],” Jane Fraser – Giám đốc điều hành của Citi, chia sẻ với tạp chí Fortune. “Điều đó hoàn toàn thay đổi cách bạn lãnh đạo một tổ chức. Bạn phải giải phóng sự sáng tạo… Sự đổi mới không đến từ một thiên tài ở cấp cao nhất của công ty có thể trả lời câu hỏi cho mọi thứ.”
Những tiến bộ trong Trí tuệ Nhân tạo (AI) đã tạo ra sự thay đổi đáng kể, chuyển từ xã hội coi trọng câu trả lời sang xã hội coi trọng câu hỏi. Điểm khác biệt lớn giờ đây không còn nằm ở việc tiếp cận thông tin mà là khả năng đặt ra những câu hỏi thông minh.
Trên thực tế, các nhà lãnh đạo đã nắm bắt được tầm quan trọng của việc lắng nghe, tìm tòi, học hỏi và khiêm tốn – những phẩm chất quan trọng để đặt câu hỏi hiệu quả. “Cơn bão câu hỏi” – Động não để tìm câu hỏi thay vì tìm câu trả lời – hiện nay đã trở thành một kỹ thuật sáng tạo. Nhưng không giống như luật sư, bác sĩ hay nhà tâm lý học, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không được đào tạo bài bản về việc cần đặt ra những loại câu hỏi nào. Họ phải tự học hỏi trong quá trình làm việc.
Trong quá trình nghiên cứu và tư vấn hơn một thập kỷ qua, chúng tôi nhận thấy có một số loại câu hỏi nhất định có tính ứng dụng cao có thể sử dụng trong giới kinh doanh. Và trong một dự án kéo dài ba năm, chúng tôi đã yêu cầu các giám đốc điều hành tham gia “Cơn bão câu hỏi” về những quyết định họ đã phải đưa ra và cách thức đặt câu hỏi để đi đến các quyết định đó. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cung cấp một khuôn mẫu về các loại câu hỏi cần đặt ra trong quá trình ra quyết định chiến lược và một công cụ để giúp bạn đánh giá phong cách đặt câu hỏi của mình.
Những Câu Hỏi Quan Trọng Bị Bỏ Qua
Trước khi đưa ra khuôn mẫu, chúng tôi muốn nhấn mạnh một điều rằng: “Những câu hỏi khiến các nhà lãnh đạo và các đội nhóm gặp khó khăn thường là những câu hỏi họ không thể đặt ra được.” Đây không phải là những câu hỏi có thể nghĩ ra được một cách tự nhiên; chúng đòi hỏi có ý thức tư duy và nỗ lực. Chúng có thể đi ngược lại với những thói quen, điều bạn quan tâm và cách bạn tương tác với cá nhân hoặc tập thể.
Chuyên gia và nhà tư duy kinh doanh quá cố Sumantra Ghoshal từng nói rằng: “Lãnh đạo là biến điều không thể thành có thể”. Trong lĩnh vực tìm tòi, nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo là khai thác thông tin, quan niệm và các lựa chọn, tìm ra những câu hỏi quan trọng mà đội nhóm đã bỏ qua. Bạn không cần phải tự mình đưa ra những câu hỏi còn thiếu, nhưng bạn cần điều hướng đến các phần đang bị bỏ quên để mọi người có thể cùng đặt câu hỏi.
Tất cả việc này trên thực tế còn khó khăn hơn vì có hai lý do. Thứ nhất, trình độ chuyên môn có thể cản trở bạn. Những thành tựu trong công việc và kinh nghiệm của bạn có thể kìm hãm bạn trong cách tiếp cận giải quyết vấn đề. Sẽ rất khó để bạn thoát khỏi tình trạng “tự cao” như vậy trừ khi bạn nhìn nhận nghiêm túc về thói quen đặt câu hỏi của mình. Thứ hai, luồng và sự đa dạng của các câu hỏi có thể khó xử lý trong thời gian thực, đặc biệt là giữa các cuộc trao đổi gay gắt. Thông thường chỉ sau đó bạn mới nhận ra rằng một số vấn đề hoặc lựa chọn nhất định chưa bao giờ được nhắc đến.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các câu hỏi chiến lược có thể được nhóm thành năm lĩnh vực: điều tra, phỏng đoán, hiệu quả, diễn giải và chủ quan. Mỗi lĩnh vực mở ra một khía cạnh khác nhau của quá trình ra quyết định. Cùng nhau, chúng có thể giúp bạn giải quyết các vấn đề then chốt mà bạn rất dễ bỏ qua.
Câu hỏi về Điều Tra: “Mình Đã Biết Gì?”
Khi đối mặt với một vấn đề hoặc cơ hội, những người ra quyết định hiệu quả sẽ bắt đầu bằng việc làm rõ mục đích của họ – Tự hỏi rằng mình muốn đạt được gì và cần học gì để đạt được điều đó. Quá trình này có thể được thúc đẩy bằng cách sử dụng các câu hỏi “Tại sao?” liên tiếp, giống như chuỗi “5 câu hỏi tại sao” được các nhà quản lý tại Toyota sử dụng. Việc liên tục hỏi “Làm thế nào?” cũng có thể giúp bạn vượt qua các giải pháp chung chung và tìm ra các lựa chọn có chiều sâu hơn. Các câu hỏi dạng điều tra sẽ giúp đào sâu hơn để tìm ra các câu trả lời mới chưa ai biết. Sai lầm phổ biến nhất là đào câu hỏi chưa đủ sâu.
Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng điều đáng ngạc nhiên là những sai lầm thế này lại rất phổ biến. Vào năm 2014, một thất bại trong việc điều tra đã khiến nhóm điều hành đường sắt Pháp SNCF bỏ qua một mảnh dữ liệu quan trọng trong quá trình mua 1.860 đoàn tàu trị giá 15 tỷ euro. Không ai nghĩ đến việc hỏi liệu kích thước thông số của các đoàn tàu có thống nhất với hệ thống đường ray hay không. Hóa ra là không. Các đoàn tàu quá rộng đối với 1.300 nhà ga cũ của Pháp – sai lầm này đã tốn 50 triệu euro để khắc phục. Nhà điều hành tàu hỏa Renfe của Tây Ban Nha cũng phát hiện ra một việc tương tự vào năm 2021: 31 đoàn tàu đi lại mà họ đã đặt hàng lại quá lớn để có thể đi qua một số đường hầm được thiết kế để phục vụ ở khu vực miền núi. Vấn đề được phát hiện trước khi các đoàn tàu được xây dựng nhưng việc giao hàng đã bị chậm lại đáng kể.
Câu hỏi về Phỏng Đoán: “Điều Gì Sẽ Xảy Ra Nếu…?”
Trong khi các câu hỏi điều tra giúp bạn xác định và phân tích vấn đề một cách sâu sắc, thì các câu hỏi phỏng đoán sẽ giúp bạn xem xét vấn đề rộng hơn. Để định hình lại vấn đề hoặc khám phá các giải pháp sáng tạo hơn, các nhà lãnh đạo cần đặt ra những câu hỏi như “Điều gì sẽ xảy ra nếu…?” và “Còn gì khác nữa…?” Công ty thiết kế toàn cầu IDEO đã phổ biến cách tiếp cận này. Họ thường xuyên sử dụng lời nhắc “Làm thế nào để chúng ta có thể…?” do ông Min Basadur đặt ra khi còn là một quản lý trẻ tại P&G – để hạn chế những giả định và kích hoạt quá trình giải quyết vấn đề sáng tạo.
Hãy xem cách mà chiếc catamaran (tàu song thân) của Đội Emirates New Zealand đã giành được chiếc cúp thể thao quốc tế lâu đời nhất, America’s Cup, vào năm 2017. Các thành viên thủy thủ đoàn đã đạp xe đạp cố định để tạo năng lượng cho hệ thống thủy lực của tàu thay vì vặn tay quay như thường lệ. Nhiều nhà quan sát cho rằng câu hỏi đột phá đã được đặt ra là: “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta sử dụng lực chân thay vì lực tay?” Tuy nhiên, đó không phải là một ý tưởng mới. Các đối thủ cạnh tranh khác đã cân nhắc và bác bỏ ý tưởng này, họ không muốn cản trở khả năng di chuyển xung quanh thuyền của các thủy thủ đoàn. Thậm chí một đội đã thực sự thử nghiệm điều đó.
Đội tuyển New Zealand đã tiến thêm một bước nữa, bằng cách đặt câu hỏi: “Hệ thống bàn đạp có thể làm gì khác?” Họ nhận ra rằng nó có thể giải phóng đôi tay của các thủy thủ đoàn và hệ thống thủy lực của thuyền có thể được vận hành bằng việc điều khiển trên ghi đông. Điều đó phân bổ vai trò của thủy thủ đoàn đồng đều hơn và cho phép họ thực hiện nhiều thao tác nhanh chóng. Chiếc thuyền có thể chèo được chính xác hơn và nhanh hơn, dẫn đến một chiến thắng bất ngờ trước Đội Oracle USA.
Câu hỏi về Hiệu Quả: “Bây Giờ Nên Làm Gì?”
Các câu hỏi mang tính hiệu quả giúp bạn đánh giá tính sẵn có của nhân lực, năng lực, thời gian và các nguồn lực khác. Chúng ảnh hưởng đến tốc độ ra quyết định, triển khai các sáng kiến và tốc độ tăng trưởng.
Vào những năm 1990, CEO của AlliedSignal, Larry Bossidy, nổi tiếng trong việc áp dụng “tập trung vào thực thi” vào trong văn hóa công ty của mình. Ông nhấn mạnh việc đặt câu hỏi và suy nghĩ lại một cách nghiêm ngặt về các phương thức khác nhau để thực hiện một chiến lược: “Làm thế nào để chúng ta có thể hoàn thành nó?”, “Làm thế nào để chúng ta đồng bộ hóa các công việc của mình?”, “Làm thế nào để chúng ta đo lường tiến độ?” v.v. Những câu hỏi như vậy có thể giúp bạn xác định các số liệu và các cột mốc quan trọng, những vấn đề có thể xảy ra, để sắp xếp các nhân viên, dự án của bạn và duy trì kế hoạch. Điều này sẽ làm lộ ra các rủi ro, vấn đề, bao gồm cả căng thẳng đối với nhân sự của tổ chức.
Nhóm lãnh đạo tại Lego đã bỏ qua các câu hỏi mang tính hiệu suất khi đối mặt với sự gia tăng của đồ chơi kỹ thuật số vào đầu những năm 2000. Nhà sản xuất đồ chơi này đã cố gắng đa dạng hóa để thoát khỏi rắc rối, bằng cách giới thiệu nhiều sản phẩm liên tiếp. Bản thân các sáng kiến không hẳn là sai lầm, nhưng mỗi sáng kiến đều có nghĩa là mở rộng sang một lĩnh vực liền kề, chẳng hạn như phần mềm (Lego Movie Maker), học tập (Lego Education) hoặc quần áo (Lego Wear). Tổng hợp các điều đó lại, chúng vượt xa khả năng của công ty thời bấy giờ, và Lego đã phải chịu mức thua lỗ kỷ lục vào năm 2003. Một năm sau đó, Giám đốc điều hành mới nhậm chức – Jørgen Vig Knudstorp, đã chia sẻ đánh giá vấn đề của ông với hội đồng quản trị: “Thay vì tiến vào một lĩnh vực lân cận mỗi 3-5 năm, chúng tôi đã thực hiện 3-5 lĩnh vực lân cận mỗi năm.” Sau đó, ông nói với Giáo sư David Robertson của MIT: “Bỗng nhiên, chúng tôi phải quản lý rất nhiều lĩnh vực mà chúng tôi không hiểu. Chúng tôi không có năng lực và không thể duy trì nhịp độ như vậy.”
Câu hỏi về Diễn Giải: “Vậy Thì Sao?”
Các câu hỏi diễn giải hay những câu hỏi về tạo ý nghĩa được dùng để tổng hợp thông tin. Chúng thúc đẩy bạn liên tục xác định lại vấn đề cốt lõi để đi sâu hơn và hỏi: “Vấn đề này thực sự là về cái gì?”. Các câu hỏi về điều tra, phỏng đoán và hiệu suất sẽ xuất hiện các câu hỏi diễn giải theo sau để nêu ra những hàm ý của một nhận định hoặc một ý tưởng. Sau một câu hỏi về điều tra, bạn có thể hỏi, “Vậy, điều gì sẽ xảy ra nếu xu hướng này tiếp tục?” Sau một câu hỏi về phỏng đoán, “Vậy, ý tưởng đó mở ra những cơ hội nào?” Sau một câu hỏi về hiệu suất, “Vậy, điều đó có ý nghĩa gì đối với việc nhân rộng hoặc sắp xếp?”
Các câu hỏi diễn giải cũng có thể xuất hiện ở các dạng khác: “Chúng ta đã học được gì từ điều này?”, “Điều đó hữu ích như thế nào?”, “Đây có phải là những câu hỏi đúng để đặt ra không?”
Một quá trình ra quyết định thường nên quay trở lại với các câu hỏi diễn giải. Chúng cung cấp động lực để chuyển từ quá trình tìm hiểu này sang quá trình tìm hiểu khác, và chúng chuyển đổi thông tin thành hiểu biết có thể hành động. Ngay cả những phân tích vững chắc cũng trở nên vô ích nếu bạn không thể hiểu được ý nghĩa của chúng. Mười năm trước, chúng tôi đã làm việc với nhóm lãnh đạo hàng đầu của một nhà sản xuất ô tô cao cấp tại châu Âu. Khi chúng tôi đề cập đến chiếc sedan chạy hoàn toàn bằng điện mới ra mắt của Tesla, một số kỹ sư đã bật cười: “Có một khe hở 7mm giữa cửa và khung gầm,” một người nói: “Những người này không biết làm xe hơi.”
Đó là một sai lầm nghiêm trọng về việc tạo ý nghĩa. Bằng cách tập trung vào một khuyết điểm về mặt kỹ thuật, nhà sản xuất ô tô đó đã không phát hiện ra sức hấp dẫn mang tính cách mạng của chiếc xe và bỏ đi những câu hỏi mang tính cạnh tranh mà họ lẽ ra nên đặt.
Câu hỏi về Chủ Quan: “Điều Gì Chưa Được Nói Ra?”
Loại câu hỏi cuối cùng khác biệt với tất cả các loại khác. Trong khi chúng giải quyết bản chất của một thử thách, chúng lại liên quan đến những điều khó nói, căng thẳng, khó chịu và những ẩn ý có thể khiến việc ra quyết định đi chệch hướng. Dirk Hoke – Giám đốc điều hành của Volocopter từng nói với chúng tôi: “Khi chúng tôi thất bại, thường là do chúng tôi chưa cân nhắc đến phần cảm xúc.”
Khái niệm về các vấn đề con người là một lợi thế cạnh tranh đã nổi bật trong ngành hàng không vào đầu những năm 80. Herb Kelleher, khi đó là Giám đốc điều hành của Southwest Airlines, nhận ra rằng trải nghiệm của khách hàng có thể được cải thiện đáng kể bằng cách đặt nhân viên lên hàng đầu và trao quyền cho họ đối xử đúng với mọi người. Trong trường hợp trên, vai trò của người quản lý trở thành người hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình, chứ không phải giám sát và kiểm soát. Họ đã học cách hỏi những khách hàng của mình: “Tôi có thể giúp gì cho bạn?”
Nếu bạn bỏ qua đặt câu hỏi kiểu này hoặc không nỗ lực đủ trong phần này, giải pháp bạn đề xuất có thể bị phản tác dụng bởi các phản ứng chủ quan ngay cả khi các phân tích, quan niệm và kế hoạch của bạn là hợp lý. British Airways là một ví dụ đáng lưu ý. Vào năm 1997, hãng này là một hãng vận chuyển hành khách quốc tế hàng đầu thế giới, nhưng các cuộc khảo sát cho thấy hãng bị coi là lỗi thời và cứng nhắc. Vì vậy, Giám đốc điều hành Robert Ayling và nhóm của ông đã quyết định nâng cao hình ảnh toàn cầu của hãng hàng không bằng cách thay thế màu sắc của Anh Quốc trên đuôi máy bay bằng các thiết kế mang tính dân tộc của các nghệ sĩ từ khắp nơi trên thế giới.
Các thiết kế tuy ấn tượng về mặt thị giác nhưng nhóm lãnh đạo cấp cao đã đánh giá sai về phản ứng cảm xúc của các nhân viên và khách hàng. Nhân viên cảm thấy hụt hẫng vì một kế hoạch tái nhận diện thương hiệu trị giá 60 triệu bảng Anh đã được thực hiện trong bối cảnh các biện pháp tiết kiệm chi phí đang diễn ra. Khách du lịch doanh nhân người Anh, khách hàng cốt lõi của hãng hàng không này, rất gắn bó với thương hiệu quốc gia và cảm thấy khó chịu khi nó bị loại bỏ. Và để nhấn mạnh sai lầm này, Giám đốc điều hành của Virgin, Richard Branson, tuyên bố rằng máy bay của ông sẽ tự hào khi “bay cùng với lá cờ” Các thiết kế mới của BA đã bị rút lại hai năm sau đó, và sự sai lầm trong phán đoán này góp phần khiến Ayling bị bãi nhiệm.
Các thành viên trong đội nhóm có thể ngại khám phá các vấn đề về cảm xúc trừ khi người lãnh đạo khuyến khích và tạo ra một không gian an toàn để thảo luận. Họ có thể không chia sẻ những những nỗi lo âu của họ, đơn giản chỉ vì không có ai làm như vậy. Đây là một hiện tượng tâm lý xã hội được gọi là “Sự vô tri đa nguyên” (Pluralistic Ignorance). Các nhà lãnh đạo phải mời gọi các quan điểm bất đồng và khuyến khích những người hoài nghi chia sẻ mối bận tâm của họ.
Các thành viên trong đội nhóm có thể không chia sẻ những nỗi lo âu của họ, đơn giản chỉ vì không có ai làm như vậy – Đây là một hiện tượng tâm lý xã hội được gọi là “Sự vô tri đa nguyên” (Pluralistic Ignorance).
Được chuyển ngữ từ bài viết “The Art of Asking Smarter Questions” đăng tải trên website Harvard Business Review bởi tác giả Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, và Jean-Louis Barsoux.
Được dịch bởi Nguyễn Đỗ Minh Đức.
Kênh thông tin liên hệ và kết nối cùng PnB Education:
Website: http://pnb.edu.vn/
Email: [email protected]
Hotline/Zalo: 0986.2010.32 (Ms. Huyền)
Tiktok: https://www.tiktok.com/@haudang.pnb
Youtube: https://www.youtube.com/@pnbeducation
Facebook Page: https://www.facebook.com/TochucgiaoducPnB
Facebook Group: https://www.facebook.com/groups/giaotiepmoingay
Zalo Group: https://zalo.me/g/apfeuq097
